Cascading adalah proses penyusunan scorecard di setiap jenjang organisasi oleh manajer jenjang organisasi yang bersangkutan. Atau cascading merupakan alat untuk pengomunikasian sasaran dan inisiatif stategik jenjang organisasi tertinggi ke setiap jenjang organisasi yang lebih rendah sampai dengan tingkat paling bawah yaitu karyawan.
a. Proses cascading
Proses cascading dapat dilakukan dalam 10 langkah yang berurutan, dengan tetap dimungkinkan untuk melakukan verifikasi ulang secara dinamis. Langkah-langkah ini sifatnya tidak kaku, tetapi cukup fleksibel sehingga dapat dimodifikasi dan disesuaikan dengan kondisi setiap organisasi. Sepuluh langkah proses cascading, yaitu:
1. Tujuan Divisi (Analisis visi dan misi divisi)
Pada langkah awal proses cascading BSC perusahaan ke divisi, perlu dilakukan studi atas divisi tersebut, yang meliputi analisis visi dan misi divisi. Tentu saja visi dan misi divisi harus sejalan dengan perusahaan dan umumnya lebih spesifik daripada visi dan misi perusahaan.
2. Relevansi Divisi (Mengidentifikasi Kontribusi dan pengaruh divisi terhadap peta strategi perusahaan)
Pada langkah kedua ini manajemen harus mempelajadi peta strategi perusahaan dengan seksama. Kemudian mereka mempelajari hubungan atau keterkaitan antara Sasaran Strategis (SS) yang ada dipeta strategi perusahaan dengan tugas pokok dan proses-proses inti (core proceSasaran Strategis (SS) ) dari fungsi divisi. Lalu mereka memilah sasaran strategis (SS) mana yang berkaitan dengan divisi tersebut dan sasaran strategis (SS) mana yang kurang atau tidak relevan dengan divisi tersebut. Keterkaitan disini sifatnya langsung. Artinya, akan dicari sasaran strategis (SS) di tingkat perusahaan yang dapat didukung pencapaiannya secara langsung atas dasar kontribusi dan hasil kerja divisi itu.
3. Palanggan divisi (mengidentifikasi “pelanggan” divisi)
Pada langkah ketiga, pelanggan yang dilayani oleh divisi diidentifikasi dengan cermat. masih ada yang beranggapan bahwa yang dimaksud pelanggan hanya terbatas pada klien yang membeli jasa atau produk mereka saja. “Pelanggan” di sini diberi tanda kutip karena mencakup pelanggan secara keseluruhan, yaitu pelanggan eksternal dan pelanggan internal dari divisi yang bersangkutan. Pelanggan eksternal adalah pelanggan yang ada di luar perusahaan. Pelangan internal adalah pelanggan yang ada di dalam lingkup perusahaan, tetapi di luar divisi yang bersangkutan. Proses identifikasi pelanggan ini untuk memahami siapa pelanggan utama divisi tersebut.
4. Aktivitas Divisi (Mengidentifikasi Tugas Pokok dari Divisi)
Pada langkah keempat ini, tugas pokok atau proses-proses inti yang dijalankan oleh divisi tersebut diientifikasi secara seksama. Proses inti di sini merupakan aktivitas atau tugas utama yang dijalankan oleh divisi tersebut, dan hasilnya memberi pengaruh secara langsung terhadap pemenuhan kebutuhan para pelanggannya. Setelah tugas pokok atau proses inti ini teridentifikasi, dilakukan identifikasi atasoutput utama yang dihasilkan oleh setiap tugas pokok tersebut.
5. Identifikasi Harapan Pelanggan (Mentabulasi Output, Pelanggan dan Harapan Pelanggan)
Setelah langkah pertama sampai keempat selesai dilakukan, dilakukan sinergi antara langkah kedua dan ketiga. Di langkah kelima ini, setiap output dari langkah ketiga dihubungkan degan pelanggan yang relevan dari daftar pelanggan yang ada di langkah kedua, lalu ditambahkan ekspektasi dari pelanggan tersebut atas outputyang dihasilkan. Ketiga hal tersebut kemudian ditabulasi agar kaitan yang satu dengan yang lain dapat terlihat dengan jelas.
6. Cascading sasaran strategis (SS) Perusahaan ke Divisi
Mulai langkah keenam, kita memasuki tahapan di mana peta strategi divisi akan disusun. Sama seperti peta strategi perusahaan, bagan peta strategi di tingkat divisi juga dibagi atas 4 perspektif, tetapi karena fungsinya sebagai divisi pendukung. Perspektif finansial tidak diletakkan di bagian teratas tetapi sejajar dengan perspektif pelanggan. Proses cascading sasaran strategis (SS) ke dalam peta strategi divisi perlu dicermati. Umumnya sasaran strategis (SS) yang ada di perspektif tertentu di peta strategi perusahaan ketika diturunkan ke peta strategi divisi, akan masuk ke perspektif yang sama. Tetapi sasaran strategis (SS) tersebut mungkin juga masuk ke perspektif yang berbeda. Yang penting dari perpindahan ini adalah bagian dari proses kerja dari divisi yang bersangkutan atau cenderung merupakan output dari divisi yang bersangkutan.
7. Memperhatikan Isu-Isu Lokal
secara garis besar berupa serangkaian proses untuk melengkapi peta strategi. Langkah ketujuh ini diawali dengan melihat kembali hasil analisis dari langkah ke-2, 3, 4, dan 5 yang telah dilalui. Dengan menggunakan hasil analisis tersebut, kita kembali ke peta strategi divisi yang bersangkutan yang sebagian kecil mulai dibangun di langkah keenam. Dalam tahapan ini peta strategi divisi yang bersangkutan itu dilengkapi dengan menambahkan Sasaran Strategis (SS) yang relevan dengan divisi tersebut.
Pengembangan Sasaran Strategis (SS) dimulai dengan merumuskan Sasaran Strategis (SS) diperspektif pelanggan dan perspektif keuangan terlebih dahulu, lalu dilanjutkan dengan merumuskan Sasaran Strategis (SS) di perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Dianjurkan untuk menyusun Sasaran Strategis (SS) dari perspektif yang ada di atas ke perspektif yang ada dibawah untuk memastikan penentuan outcome (perspektif finansial dan perspektif pelanggan) yang ingin dicapai sebelum kita menentukan cara mencapainya (perspektif bisnis internal dan prespektif pembelajaran dan pertumbuhan). Dalam penentuan outcome, kita harus selalu mengacu kepada visi dan misi divisi.
8. Konsolidasi dan Tes Logika (Menyusun Peta Strategi Divisi)
Setelah semua Sasaran Strategis (SS) – baik Sasaran Strategis (SS) yang langsung diturunkan dari peta strategi perusahaan ke peta strategi divisi yang bersangkutan, maupun Sasaran Strategis (SS) yang telah ditentukan di langkah ketujuh – ada pada tempatnya (pada pespektif yang sesuai), maka pada langkah kedelapan ini kita akan melengkapi peta strategi divisi. Pada langkah ini dilakukan proses identifikasi garis hubungan sebab-akibat di antara Sasaran Strategis (SS) yang telah disusun untuk membentuk peta strategi divisi itu. Penyusunan garis hubungan sebab-akibat sebaiknya berfokus pada hubungan yang bersifat langsung, selain harus berhubungan langsung, garis hubungan sebab-akibat juga berpedoman pada prinsip kesederhanaan.
9. Memilih (Key Perpormance Indicator) KPI (Mengidentifikasikan dan mendefinisikan KPI untuk setiap Sasaran Strategis (SS) )
Sama seperti konsep membangun balanced scorecard untuk tingkat perusahaan, setelah selesai membangun peta strategi beserta Sasaran Strategis (SS) untuk tingkat divisi, kini kita perlu mengidentifikasi dan menentukan KPI untuk setaip Sasaran Strategis (SS) yang diajukan. BSC secara lengkap terdiri atas peta strategi (yang didalamnya terdapat sejumlah Sasaran Strategis (SS) ), KPI, Target dan Inisiatif Strategis. Setelah selesai menyusun peta strategi, kita perlu menentukan KPI atau juga disebut dengan measures atau ukuran. KPI adalah indikator-indikator yang digunakan untuk mengukur kinerja. Ini penting sekali, karena Sasaran Strategis (SS) yang telah tersusun dengan indah di peta strategi perlu dipantau dan diukur pencapainnya.
Secara best practice, dianjurkan agar setiap Sasaran Strategis (SS) memiliki 1 sampai 2 KPI, dan secara total sebuah peta strategi perusahaan hendaknya tidak melebihi 30 KPI. Pembatasan ini dilakukan karena jumlah KPI yang terlalu banyak malah akan membuat mereka tidak fpkus dalam pencapaian Sasaran Strategis (SS) .
Menentukan KPI bagi sebagian orang bukanlah hal mudah. Terlebih lagi bila dikerjakan oleh sebuah tim yang terdiri atas beberapa orang yang masing-masing mempunyai persepsi sendiri-sendiri. Untuk menghindari kerancuan, setidaknya ada beberapa hal yang dapat dicermati dalam menentukan KPI, misalnya, bahwa KPI itu memiliki 4 tingkatan yaitu KPI Eksak, Proksi, Aktivitas dan Proyek.
10. Menentukan Target dan Insiatif Strategi (Menentukan target KPI dan Insiatif Strategis untuk setiap Sasaran Strategis (SS) )
Berkaitan dengan target, setiap KPI yang telah dibangun di langkah sebelumnya di langkah kesepuluh ini diberi target agar dapat dipantau proses pencapainnya. Setelah itu KPI juga dilengkapi dengan Inisiaif Strategi (IS) dalam pencapaian target. Berkaitan dengan penerapan balanced scorecard, target dibuat untuk jangka waktu satu tahun, atau disebut dengan perencanaan tahunan. Sementara pemantauan target dapat dilakukan dalam periode bulanan, triwulan, semesteran atau tahunan. Berkaitan dengan besarnya target, ada beberapa hal yang dapat dipakai untuk menentukannya, antara lain: pencapaian di masa lalu; keinginan stakeholder (angka target ditentukan langsung oleh stakeholder) atau; rujukan pada kondisi internal maupun eksternal organisasi.
b. Manfaat cascading
Proses cascading menghasilkan manfaat sebagai berikut :
1. Terbangunnya komitmen personel
2. Terciptanya peran dan kompetensi inti personel yang sejalan dengan misi
3. Terciptanya resonansi
4. Terciptanya demokratisasi organisasi perusahaan